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Carnets américains – Innovation (5/6)

« This is California. This is not the United States. »

 D’un côté la Californie, en proie à des dettes publiques abyssales, mais paradis de l’innovation et des technologies vertes, dont le paradigme a été posé dès 1971 par Alan Kay, chercheur en science informatique au Palo Alto Research Center : « La meilleure façon de prévoir le futur est de l’inventer ! ».

De l’autre, le Texas, Etat le plus riche des Etats-Unis, porte-drapeau de l’Amérique conservatrice. Houston, Mecque de l’industrie pétrolière, et son Energy Corridor ou s’alignent les sièges de Shell, Exxon Mobile, ConocoPhillips et BP America…

Une industrie qui reverse en moyenne 1% de son chiffre d’affaires dans la R&D, quand le software et l’Internet y consacrent 14%. Certes, si le total des ventes se compte en centaines de milliards de dollars, c’est un montant significatif – des centaines de millions de dollars – qui va à la R&D, mais la fraction témoigne d’une culture profondément averse au risque et au changement.

Ajoutez à cela la relation compliquée qu’entretient le Texas de George W. Bush avec la France de Jacques Chirac – les French fries avaient été symboliquement rebaptisées Freedom fries au moment de l’intervention américaine en Irak – et vous mesurez le défi qui se pose à un jeune Français débarquant au Texas avec pour mission de convertir les Senior Vice Presidents du pétrole à l’innovation.

Dès l’arrivée à l’aéroport George H. Bush de Houston, le fossé se fait sentir. Hu Jintao est à Washington : à Palo Alto, on se réjouit par avance du renforcement des partenariats économiques ; ici, on se prépare à une guerre avec la Chine. Bienvenue au pays des cow-boys…

A la moindre proposition un peu trop audacieuse, on se voit immédiatement rétorquer : « Bon, vous, les gens de la côte Ouest, retournez jouer en Californie. Vous n’y connaissez rien : ça marche très bien comme ça. On ne veut pas d’un nouveau Macondo[1]. »

Mais les barrières à l’innovation y sont avant tout structurelles et culturelles : des considérations politiques qui perturbent les décisions stratégiques, une organisation confuse, assortie d’une hiérarchie rigide, qui favorise le travail en silos et mine la communication.

Chez certains pétroliers texans, il n’existe ni critères clairs quant aux investissements prioritaires, ni plateforme d’échange entre les opérateurs de terrain et les laboratoires de recherche. De fait, les ingénieurs de l’industrie pétrolière privilégient la sécurité des opérations et la fiabilité du produit final, non son renouvellement…

Dans un tel contexte, le risque n’est pas une option : la mise en place d’une chaîne de commandement stricte s’impose et l’émergence de silos procède d’une optimisation structurelle des opérations, qui, répétées à l’identique, seraient freinées par une organisation en projet innovant.

Quoique consciente de la nécessité d’évoluer face aux défis énergétiques et environnementaux (même si les révoltes arabes augmentent les marges sur un baril renchéri et si la crise japonaise soulève des questions sur le nucléaire), l’industrie petrolière texane est donc majoritairement construite sur un modèle qui bride l’innovation, au point que j’ai entendu cette distinction : « Voici ce que nous, ingénieurs, faisons. Qu’en pensez-vous en tant qu’innovateurs ? ».

JA.


[1] Macondo désigne le bloc exploratoire du Golfe du Mexique, au large de la Louisiane, où se situait la plateforme Deepwater Horizon (BP), qui a explosé en avril 2010.