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La France et le stockage de l’électricité

Je publie ici la synthèse de mon rapport sur le stockage de l’électricité, réalisé avec mes camarades Rémi Ferrier et François Peaudecerf, que je remercie.

L’intégration croissante des énergies renouvelables intermittentes, associée à une demande toujours plus exigeante, impose aux systèmes électriques d’être toujours plus flexibles. Les technologies de stockage peuvent répondre à ce besoin, en permettant que production et consommation s’écartent temporairement.

Mais ces technologies n’ont pas le monopole de la flexibilité. Des alternatives classiques, comme les moyens de production modulables ou les interconnexions entre territoires, sont également mises en œuvre, et le stockage reste souvent peu attractif en raison de coûts trop élevés et de modèles d’affaires encore trop incertains.

Aujourd’hui, en France, la flexibilité du système est assurée efficacement, à la fois par 5 GW de stockage hydraulique et par des solutions conventionnelles (moyens de pointe, interconnexions, décalage de la demande), qui peuvent encore être développées. Dans ce contexte, elles apparaissent comme la réponse privilégiée face à un accroissement du besoin de flexibilité.

En revanche, dans d’autres pays comme le Japon, les USA et l’Allemagne, les alternatives montrent leurs limites et le stockage trouve sa place pour optimiser le portefeuille des solutions de flexibilité. Le marché des technologies de stockage est ainsi en train de grandir dans le monde.

Leader traditionnel dans l’électricité et dotée d’atouts technologiques et industriels dans le domaine du stockage, la France pourrait valoriser à l’export son savoir-faire et ses efforts de recherche. Cependant, face à des concurrents internationaux disposant d’un marché domestique et soutenus par leurs Etats, cela suppose de bâtir une stratégie industrielle nationale pour consolider la filière. Dans ce cadre, nos DOM-TOM, où le contexte électrique spécifique rend le stockage pertinent, pourront constituer un terrain d’expérimentation idéal et une vitrine commerciale.

Pour construire des politiques cohérentes, il est nécessaire d’être clair sur leurs objectifs. Le stockage de l’électricité ne constitue pas un enjeu énergétique à court terme en France métropolitaine. C’est en revanche une opportunité pour notre industrie : une politique industrielle adaptée, soutenant l’innovation et la montée en compétence de la filière, peut permettre de mieux la saisir.

JA

Le véhicule électrique, une solution aux grands défis de l’Amérique ?

On aurait pu croire que l’Amérique rejetterait en bloc le véhicule électrique, vécu comme une aliénation de la liberté de mouvement, icône de l’American way of life.

Mais la décennie 2000, en rappelant aux Américains leur vulnérabilité, au plan sécuritaire (le 11 septembre), climatique (l’ouragan Katrina) ou économique, a remis en cause une forme de douce insouciance : la prise de conscience environnementale, certes plus tardive qu’en Europe, s’enracine ; et les moins sensibles au sort de la planète n’ignoreront cependant pas la rente pétrolière versée à des pétrocraties moyen-orientales rongées par un antiaméricanisme latent.

Bref, en réduisant les émissions de gaz à effet de serre et la dépendance énergétique, tout en ouvrant la voie à plus de croissance et d’emplois industriels, le véhicule électrique s’affirme comme une solution aux grands défis de l’Amérique d’aujourd’hui.

Après des progrès technologiques encourageants et une brillante stratégie marketing de Tesla, la mobilité électrique est désormais mieux acceptée par l’opinion publique, et a fait l’objet de lourds investissements, privés comme publics. En somme, pour reprendre cette concession de GM : « Qu’on le veuille ou non, le véhicule électrique est désormais une réalité durable aux Etats-Unis. »

De grands efforts restent toutefois nécessaires pour relever le défi de l’expansion du marché, et ne pas se contenter d’une clientèle de niche, composée d’écologistes convaincus et de passionnés. L’augmentation du taux d’adoption des véhicules électriques passe par une compétitivité accrue vis-à-vis des voitures conventionnelles, en termes de prix et de performances : cela suppose de nouvelles percées technologiques et une réduction des coûts, qu’accélère la course à l’innovation qui fait rage entre les constructeurs et leurs tractions concurrentes (véhicules conventionnels, hybrides, hybrides rechargeables, ou tout électriques).

Cette bataille ne sera néanmoins pas suffisante pour franchir le cap du million de voitures électriques et hybrides rechargeables d’ici 2015, comme souhaité par l’Administration Obama. Il le sera en revanche en 2020, si les pouvoirs publics maintiennent leur soutien au véhicule électrique, à la recherche et au déploiement de l’infrastructure de charge : indispensables pour entretenir l’offre et la demande avant le décollage du marché, ces mesures, assorties d’incitations à produire sur le territoire des Etats-Unis, permettront de capturer plus des deux tiers des bénéfices économiques et s’imposeront donc comme un investissement de croissance : en produisant un million de voitures électriques en 2020, les Etats-Unis crééraient 54 000 emplois et génèrerait un incrément de PIB annuel de $8.5 Mds, lié à la valeur ajoutée par cette nouvelle filière et à l’allègement du transfert de richesse stérile vers l’OPEP, que constitue la facture pétrolierè américaine. S’y ajoutent des bénéfices supplémentaires en matière de pouvoir d’achat (économies à la pompe).

Certes, on peut regretter qu’en conditionnant leurs aides à une production domestique, les autorités américaines ajoutent un frein à une coopération internationale qui, via la mise en commun des efforts de recherche et une réflexion plus collaborative, stimulerait le progrès technologique et l’expansion du marché : mais cette dimension patriotique joue autant comme un facteur d’émulation, une course au leadership technologique, et les contribuables américains n’accepteraient de toute façon pas de voir l’Asie et ses manufacturiers engranger seuls les bénéfices économiques de technologies généralement inventées et subventionnées aux Etats-Unis…

Le succès du véhicule électrique passe également par une approche globale, qui intègre la mise en place d’un écosystème indispensable : infrastructure de charge, décarbonation du mix énergétique, aménagement du réseau électrique et déploiement du smart grid. Cette vision intégrée véhicule en réalité un changement de paradigme, avec l’avènement de nouveaux business models qui permettent de mieux s’affranchir de certaines contraintes spécifiques à la voiture électrique. Particulièrement familière avec ce type d’innovations de rupture, la Californie a là tout son rôle à jouer, et c’est d’ailleurs à Palo Alto que les équipes de Shai Agassi ont mis au point le concept de « service de mobilité » de Better Place.

Si l’on ajoute les recherches actives de la Silicon Valley sur les batteries, la Californie n’est donc pas seulement la capitale du véhicule électrique aux Etats-Unis : elle en est aussi le laboratoire ! Forte de nombreux early adopters, elle constitue un terrain idéal pour expérimenter à une échelle significative nouvelles technologies, règlementations durcies et business models inédits, au profit de tous les acteurs du marché : c’est d’ailleurs en Californie que la plupart des constructeurs lancent leurs véhicules décarbonés, pour y affiner leur offre avant de s’attaquer à d’autres territoires.

Toujours en quête de réinvention et malgré le scepticisme du DoE en la matière, la Silicon Valley semble quant à elle déjà tournée vers le « véhicule électrique 2.0 » : une voiture dont le moteur électrique est alimenté par une pile à hydrogène…

JA.

Carnets américains – Innovation (6/6)

L’industrie française, dont les fleurons sont aussi principalement organisés autour de ces grands projets où prime la fiabilité du produit final, ressent des difficultés semblables.

Mais on ne peut pas comparer avec désinvolture les mentalités et pointer un doigt accusateur sur les industries texane ou française sans intégrer dans la réflexion le substrat auquel cet état d’esprit s’applique : quand le défaut d’un logiciel a pour conséquence un échec commercial, le dysfonctionnement d’un puits de forage pétrolier, d’une centrale nucléaire ou d’un avion, outre qu’il engloutirait des investissements colossaux, peut coûter la vie de centaines de personnes et corrompre durablement toute une région… Les enjeux et les risques n’ont pas la même ampleur, et les comportements s’accordent en conséquence.

Par leur taille, leur culture et leur activité, de telles structures sont donc peu compatibles avec la prise de risque que suppose une démarche innovante : les start-ups californiennes, plus flexibles et à l’impact local, y sont plus adaptées.

Mais pourquoi ne parvient-on pas à constituer en France  un tissu similaire de start-ups performantes?

Certains avancent que le management horizontal stimulant l’innovation est incompatible avec notre mentalité : les Français, fidèles à leur caractère à la fois royaliste et régicide, perdraient leurs repères sans la figure tutélaire du chef, dont ils se plaignent pourtant souvent.  Mais cela ne s’applique notamment pas à ces nombreux jeunes avides d’opportunités pour concrétiser leurs projets en toute liberté…

J’ai rencontré certains de ces entrepreneurs français qui ont fondé avec succès leur start-up dans la Silicon Valley. Quelques-uns s’y étaient déjà essayés en France – en vain. S’il s’agit bien seulement d’une question d’état d’esprit, pourquoi cette différence ? Auraient-ils subi un lavage de cerveau au-dessus de l’Atlantique ?

 L’un d’entre eux, heureux patron d’une start-up travaillant dans les smart grids, m’a expliqué son secret : « En France, l’argent n’est pas un problème : le FSI ou OSEO le mettent à disposition. Mais pour y avoir accès, on doit devenir expert en droit et en comptabilité. Et ça devient pire une fois la société établie… Ici, avec de l’audace, un projet assez solide et un peu de networking efficace, tu arrives très vite dans la cuisine d’un VC. Si tu as confiance en toi et parles bien, tu en ressors avec un chèque d’1 million de dollars ! Et si ça tourne court, ce n’est pas grave : la région regorge de solutions de repli…»

Par-delà l’absence d’un écosystème aussi porteur que celui de la Valley, la réponse tient donc surtout dans le manque, en France, de mécanismes de financement plus simples et plus légers. Découragées et étouffées par ces contraintes, ces jeunes structures, souvent en sous-effectif, finissent donc par échouer ou absorbées par des grands groupes qui, eux, peuvent se payer le luxe de directions juridique et financière. Mais, en général, pas prendre le risque d’être trop innovants !…

Ainsi, à travers le décalage entre la Silicon Valley et le Texas, ce sont en fait certains freins à l’innovation dans notre pays qui apparaissent. Et une pensée paradoxale, qui me fait sourire en montant dans le Boeing 737 prêt à décoller de Houston : « Finalement, le Texas, c’est un peu la France, non ?… »

JA.

Carnets américains – Innovation (5/6)

« This is California. This is not the United States. »

 D’un côté la Californie, en proie à des dettes publiques abyssales, mais paradis de l’innovation et des technologies vertes, dont le paradigme a été posé dès 1971 par Alan Kay, chercheur en science informatique au Palo Alto Research Center : « La meilleure façon de prévoir le futur est de l’inventer ! ».

De l’autre, le Texas, Etat le plus riche des Etats-Unis, porte-drapeau de l’Amérique conservatrice. Houston, Mecque de l’industrie pétrolière, et son Energy Corridor ou s’alignent les sièges de Shell, Exxon Mobile, ConocoPhillips et BP America…

Une industrie qui reverse en moyenne 1% de son chiffre d’affaires dans la R&D, quand le software et l’Internet y consacrent 14%. Certes, si le total des ventes se compte en centaines de milliards de dollars, c’est un montant significatif – des centaines de millions de dollars – qui va à la R&D, mais la fraction témoigne d’une culture profondément averse au risque et au changement.

Ajoutez à cela la relation compliquée qu’entretient le Texas de George W. Bush avec la France de Jacques Chirac – les French fries avaient été symboliquement rebaptisées Freedom fries au moment de l’intervention américaine en Irak – et vous mesurez le défi qui se pose à un jeune Français débarquant au Texas avec pour mission de convertir les Senior Vice Presidents du pétrole à l’innovation.

Dès l’arrivée à l’aéroport George H. Bush de Houston, le fossé se fait sentir. Hu Jintao est à Washington : à Palo Alto, on se réjouit par avance du renforcement des partenariats économiques ; ici, on se prépare à une guerre avec la Chine. Bienvenue au pays des cow-boys…

A la moindre proposition un peu trop audacieuse, on se voit immédiatement rétorquer : « Bon, vous, les gens de la côte Ouest, retournez jouer en Californie. Vous n’y connaissez rien : ça marche très bien comme ça. On ne veut pas d’un nouveau Macondo[1]. »

Mais les barrières à l’innovation y sont avant tout structurelles et culturelles : des considérations politiques qui perturbent les décisions stratégiques, une organisation confuse, assortie d’une hiérarchie rigide, qui favorise le travail en silos et mine la communication.

Chez certains pétroliers texans, il n’existe ni critères clairs quant aux investissements prioritaires, ni plateforme d’échange entre les opérateurs de terrain et les laboratoires de recherche. De fait, les ingénieurs de l’industrie pétrolière privilégient la sécurité des opérations et la fiabilité du produit final, non son renouvellement…

Dans un tel contexte, le risque n’est pas une option : la mise en place d’une chaîne de commandement stricte s’impose et l’émergence de silos procède d’une optimisation structurelle des opérations, qui, répétées à l’identique, seraient freinées par une organisation en projet innovant.

Quoique consciente de la nécessité d’évoluer face aux défis énergétiques et environnementaux (même si les révoltes arabes augmentent les marges sur un baril renchéri et si la crise japonaise soulève des questions sur le nucléaire), l’industrie petrolière texane est donc majoritairement construite sur un modèle qui bride l’innovation, au point que j’ai entendu cette distinction : « Voici ce que nous, ingénieurs, faisons. Qu’en pensez-vous en tant qu’innovateurs ? ».

JA.


[1] Macondo désigne le bloc exploratoire du Golfe du Mexique, au large de la Louisiane, où se situait la plateforme Deepwater Horizon (BP), qui a explosé en avril 2010.

Carnets américains – Innovation (4/6)

L’argent… Clef incontournable pour décrypter le système californien. Trois jeunes avec une idée, c’est bien. Trois jeunes avec une idée et 10 millions de dollars, c’est mieux…

Ainsi se résume ce qui se joue dans les rues de la Valley : si tant d’individus se consacrent pleinement à la construction de projets, c’est parce qu’ils ont la garantie de pouvoir rapidement lever les fonds nécessaires à la concrétisation de leur idée, fût-elle insensée. Car la région foisonne de ces investisseurs peu regardants à la dépense pour soutenir une initiative : les si courtisés « capitaux risqueurs » (VC, venture capitalists). Peu importe que l’un des projets subventionnés échoue : pour eux, ce n’est qu’une ligne dans un fichier Excel qui en compte vingt, et il suffit que deux ou trois pépites rencontrent le succès pour assurer la rentabilité de l’ensemble du portefeuille…

Cela pose pour moi une question fondamentale, quant au rapport de causalité entre ces observations : la volonté d’entreprendre et la tolérance à l’échec procèdent-elles de cet accès si facile au capital ou, au contraire, les capitaux-risqueurs ont-ils été attirés par une mentalité et un bouillonnement d’idées compatibles avec leur business model ?… La poule et l’œuf, en quelque sorte… Et la réponse se situe sans doute entre les deux.

Quoi qu’il en soit, la conjonction d’un état d’esprit favorable aux projets innovants, d’un climat méditerranéen, et de centres universitaires d’excellence contribuent à attirer vers la Silicon Valley de nombreuses forces créatives et audacieuses – entrepreneuriales, managériales et techniques. Elles créent cet écosystème unique, qui procure un avantage compétitif significatif, en accélérant la diffusion de la connaissance et des savoir-faire, grâce aux réseaux et à l’émulation. Mais la dynamique de l’ensemble est entretenue, sinon impulsée, par les VC et leurs liquidités…

Toutefois, il convient de noter qu’un accès au capital si débridé n’est pas sans revers : à force d’argent si facile et rapide, on perd rapidement tout repère. L’emballement de l’industrie de l’Internet, qui mena à l’explosion de la bulle «.com » (2001), en est un exemple parlant : il conduisit à la faillite d’innombrables start-ups et à une contraction significative des volumes investis par les VC.

Même si ce repli reste aujourd’hui prégnant, la leçon a-t-elle bien été retenue ? On peut en douter au vu des valorisations parfois délirantes dans les « réseaux sociaux virtuels » : Facebook est ainsi valorisé à $50M (pour un chiffre d’affaires d’environ $2M, « seulement », en 2010) ou Twitter à $8M ($100m de chiffre d’affaires en 2010).

Les standards inflationnistes de la Valley ont la dent dure et semblent oublier que le rachat de YouTube par Google, en 2006, pour 1,65 milliard de dollars (soit également 100 fois son chiffre d’affaires annuel) s’est soldé jusqu’alors par un échec économique (près de $500m de pertes en 2009), au point que le moteur de recherche garde désormais jalousement secrets les chiffres relatifs au site de partage de vidéos…

Après toutes ces observations, une question vient naturellement : Qu’en est-il ailleurs ? Rêve exclusivement californien ou mythe américain ?

JA.

Carnets américains – Innovation (3/6)

L’état d’esprit californien se distingue ensuite par la confiance qui est accordée aux talents et aux idées de chacun.

Cela signifie que la contribution de regards extérieurs est acceptée, et attendue, dans tout projet innovant : même s’il n’est pas compétent dans le domaine, un spécialiste du système de santé peut être appelé à intervenir dans une mission aéronautique car son œil inexpérimenté et naïf pourra mener vers des idées originales… D’où une implication transversale et de nombreux va-et-vient d’un projet à un autre.

Bien souvent, lorsqu’une de ces propositions est retenue, mon esprit d’ingénieur français est sceptique : « C’est techniquement impossible ! Ça ne marchera jamais. » Autour de la table, pourtant, c’est souvent l’enthousiasme : « Essayons : on verra bien. »

 « Essayons : on verra bien »… Peu importe que la tentative se solde par un échec, l’important est de se lancer dans l’aventure. Il y a ici une différence fondamentale : là où en Europe, l’échec compromet souvent définitivement une carrière, la Silicon Valley valorise l’erreur, car elle revêt une portée pédagogique. Se tromper souvent et rapidement, pour réussir au plus vite. Les fondateurs de Google affirment même : « Nous n’embaucherions jamais une personne dont le CV n’indique pas au moins la création de deux ou trois start-ups qui ont ensuite failli. »

La majorité des projets qui s’élaborent dans les cafés de Palo Alto sont ainsi voués à l’échec, mais il y a là un levier fondamental, qui encourage l’esprit d’entreprise et favorise cette abondance d’idées aussi diverses que folkloriques… Mais pour soutenir cela, bien sûr, il faut de l’argent…

JA.

Carnets américains – Innovation (2/6)

Quels sont donc les attributs qui permettent à la Silicon Valley de s’affirmer comme le moteur de toutes les grandes vagues d’innovation : les nouvelles technologies d’information et de communication hier, les technologies propres aujourd’hui ?

Ma première observation concerne l’état d’esprit : la Californie se caractérise par un management horizontal et une grande liberté vis-à-vis des codes.

Ainsi, il m’a fallu de longues semaines avant de comprendre l’organisation interne d’IDEO, tant la hiérarchie y est inexistante : on peut diriger une mission dans le textile et la mode, tout en étant simple contributeur dans un projet agro-alimentaire.

Le titre (quand il figure effectivement sur la carte de visite) est tout à fait secondaire : le travail doit être accompli, peu importe le reste. Il ne faut donc pas être surpris de voir les fondateurs historiques de la compagnie, quinquagénaires auréolés de reconnaissances, travailler assis à un simple bureau au milieu de l’open space

Les rues de Palo Alto bruissent d’anecdotes sur Mark Zuckerberg faisant la queue en short et en tongs à la cantine de Facebook. Un jour de pluie à Palo Alto, j’ai vu – stupéfait – notre CEO Tim Brown, se précipiter pour me tenir la porte…

Au fil de ces histoires sur « Zuck’ » et « Tim », je ne peux m’empêcher de songer à certains de nos CEO francais, personnages  brillants mais souvent inaccessibles… N’en déplaise à Einstein, Dieu joue peut-être aux dés ; mais assurément, il ne porte ni short ni tongs…

Mais ne nous y trompons pas : s’affranchir des contraintes de toute sorte participe en réalité d’une stratégie globale visant à stimuler la créativité. L’innovation ne se décrète pas : il s’agit donc de faire tomber toutes les barrières à l’émergence de bonnes idées. Organiser la sérendipité, en somme.

Si la cravate est évidemment proscrite, ce sont en fait toutes les contingences matérielles qui sont prises en charge par les entreprises afin que les employés optimisent leur temps et se consacrent pleinement à la réflexion, l’échange et la génération d’idées : Yahoo! et Google ont mis en place pour leurs salariés des navettes domicile/travail gratuites (naturellement équipées de la connexion Wifi) ; IDEO offre le petit-déjeuner ; Facebook « blanchit » ses employés…

JA.